Best Management as - for dynamiske ledere !

Lederfaget må endre seg kontinuerlig. Ulike lederstiler til ulike situasjoner. Det er lettere å gå foran å vise vei. En av grunnen til at endringer mislykkes, er at hjernen er ”lat” og helst følger etablerte mønstere.

Ledelse kan være et utrolig interessant område. Fagområdet florerer med teorier og oppfatninger. Disse endrer seg i takt med at vi lærer mer om hvordan mennesker fungerer sammen, lærer mer om effekten av ulike lederstiler, og at de som blir ledet jo også endrer seg fortløpende. Skal man lede organisasjonen ved å gå foran som visjonær ledestjerne, skal man gå ved siden og støtte opp oganisasjonen, eller skal man gå bak og påvirke ved ”å dytte” er også et tema.

Situasjonsanalysen

Her som innenfor alle andre områder, kan det nok være smart å gjøre sin egen situasjonsanalyse. Noen gjør dette nærmest ubevisst kontinuerlig, kanskje det er disse som fremstår som superledere i mange sammenhenger?

Men noen spørsmål alle kan tenke gjennom er:
a. Hva er målet med lederskapet fremover, hva skal oppnås, hvilken risiko ser jeg, hvilke virkemidler har jeg å spille på, hvilken motstand bør jeg være oppmerksom på og hvilke støttespillere har jeg i og utenfor organisasjonen?
b. Hvilke endringer skal gjøres, er det å lede en bedrift eller avdeling med utgangspunkt å opprettholde dagens situasjon og resultater, skal det gjøres endringer for å bedre resultatene, enn si skal man lede nedbygging av en funksjon?
c. Hvem skal man lede har naturligvis stor betydning, personer som anvender hjernen fremfor hendene, kompetansenivå, bransje og kultur forøvrig.

Ulike lederstiler til ulik tid

Lederskapet er tidsbestemt. I takt med samfunnsutviklingen endrer ledere seg utfra mer kunnskap om hva som er riktig. Bokklubbene selger hyllemeter på hyllemeter med råd til ledere som skal endre seg og som skal endre andre. Men ikke alle tenker like godt gjennom at de man skal lede, også påvirkes av samfunnsimpulsene og endrer seg over tid. Det er som med et reklamebudskap, det som fungerte bra og påvirket kundemassen for 10 år siden kan være virkningsløst i dag.

Rammebetingelser endrer seg, f.eks. ytre samfunnskrav, både over tid og sted. Lederskapet er således geografisk / kulturelt bestemt. Det som er riktig i USA er ikke nødvendigvis riktig i Norge, og uten tvil ikke riktig overfor helt andre kulturer. Det er flust av eksempler på at vestlige ledere mislykkes når man reiser ”ut” for å lede andre bedrifter.

Lederskap er situasjonsbetinget. For en avdeling som skal gjennomgå endringer, stilles andre krav til lederen enn for en avdeling som skal bevare det bestående. Fortsatt er det mange (noen?) bedrifter hvor man ønsker minst mulige endringer fremover, som setter mere administrative evner i fokus.

Lederskapet er avhengig av manpower eller brainpower. Landets pre er medarbeidere jo kompetanse, og med kunnskapsbedrifter følger behov for større fleksibilitet og frihet. Til gjengjelde forventer man at medarbeiderne engasjerer seg mere i bedriften, og mer og mer vanlig er det at medarbeiderne er på jobb "hele tiden", er f.eks. tilgjengelig og har med jobben sin med hjem.

Man kan vel også si at lederskapet til en viss grad er bransjeavhengig, men her vil nok mange si seg uenig. Ledernivået spiller antakelig inn her. Vi gode eksempler på at toppleder med hell bytter bedrift og bransje, mens for en operativ gruppeleder kan en av hans suksesskriterier som leder være kunnskap om sitt fag i denne bedrift og bransje.

Ingen eksakt vitenskap - stadig nye lederteorier

Ledelse er ingen vitenskap med eksakte svar, det skapes stadig nye teorier utfra nye erfaringer. Det eneste konstante fremover, er at ting endrer seg, så dette tilsier at lederteoriene hele tiden vil utvikle seg fremover.

McGregors teorier er velkjente; teori X hvor arbeideren er motvillig mot å jobbe kontra teori Y hvor arbeideren ønsker ansvar og identifisering med oppgaven. Likeledes Adams ”likevektsteori” som vektlegger at arbeideren må se kost/nytte i det han gjør, dvs. det måtte være en riktig balanse mellom krav han møtes med og den nytteverdien han ser. Senere er kommet teori Z, og nye forklaringsteorier kommer vel på løpende bånd. Vil man virkelig sette seg in i dette, kan man studere de gamle filosofer som utfra datidens situasjon, har hatt en rekke gode forklaringer på mange sammenhenger.

Ser vi litt på ledelse i nyere tid, er det mye som tyder på at den kenningske autoritære kommandostilen er sterkt utdøende her i landet, en teorien som har vært styrende for større private og statlige selskaper gjennom 40 år, ifølge Aske K Berger (Økonomisk Rapport 23.01.2003). Tanken om at en god leder kunne være generalist og all informasjon skulle gjennom hierarkiet gjennom lederen, har måttet vike for krav til raskere respons og større effektivitet. Flytorganisasjon, sømløs informasjonsflyt, samhandling på tvers av grenser i og utenfor organisasjonen er de nye formene somvinner frem.

Vi skraper bare på overflaten

Jeg vil hevde at vi fortsatt bare skraper på overflaten, vi formulerer nye teorier utfra hva vi ser og såkalte "synlige symptomer” og kan beskrive lederstiler som gir effekt i de ulike situasjoner. Men å beskrive hvorfor de har effekt, er straks vanskeligere. Vi er altså ikke inne i den dypere årsaken til at ulike lederformer passer bedre i de ulike situasjoner.

Dette kan sammenlignes litt med gravitasjonslovene. Newton’s lysende ide da han fikk eplet i hodet, hjalp oss riktignok å beskrive hvordan gravitasjonen virker og effekten av den. Men fortsatt kan ingen forklare hva som egentlig forårsaker gravitasjon. En av de fremste vitenskapsmenn, Stephen Hawkins, må bringe inn imaginær tid og kvantefysikk i sin forklaringsmodell. Det som virker enkelt i første omgang, kan med andre ord være uhyre komplisert i bunnen.